在行業(yè)下滑更加明顯的2012年，一些企業(yè)為了度過寒冬，又過于求新求變，盲目涉足與主營業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的其他行業(yè)，導(dǎo)致有限的經(jīng)營資源過于分散，不僅核心業(yè)務(wù)受損，還給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。同時(shí)，再加上金融機(jī)構(gòu)下調(diào)光伏行業(yè)的盈利預(yù)期，致使企業(yè)融資越來越難。

目前，即使幸存下來的光伏企業(yè)，其負(fù)債率也普遍處于高位，一大半的企業(yè)正因資金鏈面臨斷裂而游離在生死邊緣。

在這種情況下，降低門檻搶占市場不是上策，如何在有限的資源條件下運(yùn)用好現(xiàn)金流才是王道。

優(yōu)化現(xiàn)金流

在企業(yè)經(jīng)營中，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，首先要滿足經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出量。

因此，在全行業(yè)資金緊張的背景下，首先需要更加進(jìn)一步細(xì)化安排企業(yè)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量，使得企業(yè)的現(xiàn)金流量達(dá)到最優(yōu)化比例。企業(yè)不能為了滿足某一方面的成功，而投入所有的現(xiàn)金。

其次，掌握著企業(yè)命脈的經(jīng)營者，要有大局觀，要懂得審時(shí)度勢。光伏行業(yè)的發(fā)展時(shí)間較短，還沒有形成良性的競爭機(jī)制和市場化運(yùn)作機(jī)制，受政策的影響也比較大。因此要求企業(yè)經(jīng)營者，一要有敏銳的嗅覺，及時(shí)獲取信息并分析政策走向，提前部署公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可能在業(yè)績上有所突破，并帶領(lǐng)企業(yè)走向健康可持續(xù)發(fā)展；二要有準(zhǔn)確判斷市場發(fā)展趨勢的能力，不能被市場出現(xiàn)的種種假象和亂象所迷惑，新增投資需慎之又慎。

最偉大的企業(yè)，應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)控制做得好的企業(yè)。在危機(jī)時(shí)期，保守可能是度過危機(jī)的關(guān)鍵，更可能是成功的關(guān)鍵。危機(jī)中蘊(yùn)藏著生機(jī)，對那些抱負(fù)的企業(yè)而言，危機(jī)既是考驗(yàn)也是機(jī)遇。

再者，要從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量兩方面入手抓好對現(xiàn)金流量的動態(tài)管理與控制。這要求企業(yè)各部門更細(xì)致、準(zhǔn)確地做出資金使用計(jì)劃。

抓現(xiàn)金流入量就是要開源，加強(qiáng)流動資金的管理，及時(shí)清理和收回各種應(yīng)收賬款，并增加即時(shí)交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期來加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。比如：在合同簽署之前加強(qiáng)對客戶的信用調(diào)查和評估，以減少壞賬損失以及保證款項(xiàng)在合理的期限內(nèi)收回；銷售考核更加注重銷售收現(xiàn)的比率，將銷售收現(xiàn)額作為銷售人員業(yè)績考核的終極指標(biāo)，可以從源頭上控制和減少應(yīng)收賬款長期難以收回的情況；定期做好應(yīng)收賬款的分析，借以評價(jià)應(yīng)收賬款管理中的成績與不足，并修正企業(yè)的信用政策。

抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流，要千方百計(jì)節(jié)約開支，不斷降低成本費(fèi)用支出。企業(yè)的經(jīng)營者不能只盯住財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字，應(yīng)該做好現(xiàn)金流動性分析，幫助確立營運(yùn)資本項(xiàng)目的政策措施，但不能因此而忽略了現(xiàn)金流是否能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，可以運(yùn)用以下方式來控制和把握現(xiàn)金流：第一，企業(yè)應(yīng)以銷定產(chǎn)，避免存貨積壓。根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售量確定生產(chǎn)量，以避免庫存商品形成積壓，造成資金呆滯；第二，運(yùn)用適時(shí)制對存貨進(jìn)行管理。這樣，企業(yè)可以將存貨控制到最低水平。

抱團(tuán)應(yīng)對危機(jī)

一雙筷子輕易即可折斷，但十雙筷子捆一起就沒那么容易了。對中小企業(yè)而言，因?yàn)樽陨砣狈σ?guī)模、能力及資源，很容易在激烈的市場競爭中被淘汰，可通過與產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得規(guī)模優(yōu)勢，共同抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

比如采購聯(lián)盟，原材料大宗采購與單個(gè)產(chǎn)品的采購單價(jià)至少相差百分之十，建立采購聯(lián)盟有利于在源頭上控制產(chǎn)品的制造成本，增加銷售額，從而增加企業(yè)現(xiàn)金流。

再比如銷售聯(lián)盟，一個(gè)完整的光伏系統(tǒng)涉及產(chǎn)品很多，至今沒有一家企業(yè)可以覆蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。生產(chǎn)不同產(chǎn)品的企業(yè)在項(xiàng)目上聯(lián)盟，相對單個(gè)企業(yè)而言可以節(jié)約更多的項(xiàng)目開發(fā)資源，并擴(kuò)大銷售渠道。

相對客戶而言，打包實(shí)現(xiàn)整體解決方案，無論是安裝還是售后也變得更加方便。

這樣的聯(lián)盟，還可以有多種模式，包括產(chǎn)品線互補(bǔ)或者能力互補(bǔ)的業(yè)務(wù)和資源聯(lián)盟模式也值得探索。如果大家能成為一個(gè)默契的整體，資源共享、風(fēng)險(xiǎn)均攤并相互配合，這樣更容易形成合力，為企業(yè)節(jié)省開支、增加現(xiàn)金流，達(dá)到共同應(yīng)對行業(yè)危機(jī)的目的。