■ 文 / 錢晶

11月7日，繼美國商務部10月11日終審裁決后，美國國際貿易委員會也做出終裁，決定對出口美國的中國太陽能電池和組件加征懲罰性關稅。我們晶科能源將面臨15.42%的反傾銷稅和15.24%的反補貼稅，其他同行最高則36%。這種懲罰性重稅是在圍剿中國太陽能企業，會給它們造成致命打擊。

從組件出貨量看，歐洲是晶科最大的海外市場，美國占比還不大，但這個裁決將在全球產生消極的連鎖反應，11月8日，歐盟也宣布發起反補貼調查。政策反映到市場上，會有一個時間差，我們需要提前做好準備和布局，制定應對策略，快速化解“雙反”帶來的負面影響。

垂直整合，接單生產

晶科能源90%以上市場在海外，我們會密切關注各國的政策和動向，但我們的經驗是，不能一味跟著政策走，否則腳步就會被打亂。譬如，美國是我們很看重的潛力市場，我們不會因為“雙反”就停止對它的投入。

產業整合，優勝劣汰是經濟規律，而這種洗牌和整合，目前已然進入白熱化階段。一年多前，大家都在搶著擴大產能，而我們的產能布局比較保守和謹慎，所以，現在的情況還在掌控中，還不至于給公司造成太大包袱。而且，我們基本上是接單生產，沒有太繁重的庫存壓力。

垂直整合一直是晶科引以為傲的戰略，也是我們的商業模式，這讓我們擁有完整的過程控制能力，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件、EPC總承包、電站投資的整個產業鏈。垂直一體化擺脫了對上下游的依賴，能有效控制成本，靈活應對變化。

如果市場行情好，我們就賣組件，如果有波動，就重點做EPC，再不好，我們可以投資電站，自產自銷。像貿易保護嚴重的市場，我們就轉投 其他的，只要客戶有需求，我們都能拿出相應的合作方式。

回歸本土，發力新興市場

中國本土和海外新興市場將是我們發力的重點，同時贊助西班牙甲級聯賽的瓦倫西亞隊進行全球化品牌布局。去年國內市場只占6%，今年我們會重點開拓國內市場，從電池組件到電站投資。比如近期，我們為三峽新能源提供50MW的太陽能電池組件，協助他們在甘肅開發一個光伏電站。

從2011年下半年，晶科全球營銷策略清晰以后，我們才逐漸跨足新興市場。今年在新加坡成立了亞太總部，在印度、泰國、日本、南非我們相繼成立分公司或辦事處，在南美和中東地區，我們已經布局當地銷售和服務團隊。

我們做新興市場的模式是項目制，我們給到項目經理的彈性會更大些，通過里程碑式的項目來打品牌，很多時候，在一個陌生的市場，做項目比做廣告更有效率，我們甚至愿意虧著做，我們的財務部門對于這個價格的分析，控制上有很強的主導權，而不是銷售做主導。

晶科提供組件的印度最大私營電站一期工程剛建成，南非最大的離網項目建成，肯尼亞50兆瓦的EPC項目完成簽約，這一系列動作表明，晶科在新興市場的前期開拓已初見成果。

* 作者系晶科能源全球品牌總監