“現在這個行業正在冬天，有的現在凍得半死了，有的還在健康活著。但它們的棉衣還沒做出來。”

9月15日，軍人出身的英利集團董事長苗連生，召開了規模達萬人的“戰前”動員大會——企業轉型升級動員大會。在此次動員會上，他如此直言。

面對生死劫，中國的光伏制造產業再也不能以擴產能、搶市場份額的大躍進模式發展了。英利的轉型升級行動，正是中國的光伏制造產業重新思考發展模式的鮮明注腳。如英利集團內部9月15日印發的一份《關于企業轉型升級的決定》文件稱，英利應該“掌握行業話語權、發展主動權”，依靠 “技術質量制勝”。這也許是苗連生希望得到的“棉衣”，當然，還有向太陽能行業以外的其他領域延伸。

做發電公司

英利集團此次戰略轉型之一是商業模式的轉型，即由單一生產模式向系統與服務模式轉型，改變過去單純生產并銷售光伏組件的模式，要涉足光伏電站設計、開發和運營，提供系統的太陽能發電解決方案和服務。

英利綠色能源公共關系總監梁田稱：“此前，多家媒體詢問苗連生董事長是否打算涉足電站。他都明確給予否定，認為應該各賺各的錢。但現在，光伏產業只有做電站這一塊才能盈利。”

英利集團向“下”走，涉足光伏電站領域實有被迫的意味。按照苗連生在其轉型升級動員大會的講話，英利集團的目標是“做發電公司”，力爭在2015年年底，在北方六省和南方五省擁有5吉瓦以上的項目。

為實現“做發電公司”的目標，英利集團在上半年制定了“334”戰略及探索“一站式”模式。“334”戰略即30%做地面電站，30%做屋頂電站，40%做分散式、獨立式電站。為推行這個面向全球的戰略，英利集團正在進行“一站式”模式的探索，且已實施了一年多。英利集團已在西班牙建設了第一個“一站式”示范中心。“一站式”就是直接面對用戶，其好處是回款快，風險小。目前，英利集團正把該模式推廣到德國、意大利、希臘等國家，再之后，將推廣到新加坡，并計劃由此輻射整個東南亞。

不過，一位業內人士對此警示稱：“做電站是夸大其辭。國內的光伏企業們短期資金周轉都困難，能有多少錢做電站這種長線投資？能消化多少過剩的產能？到歐美投資電站更因被雙反而無法消化中國制造！”

9月底，國家能源局發布《關于申報分布式光伏發電規?；瘧檬痉秴^的通知》(以下簡稱《通知》)。根據該《通知》國家能源局出臺總裝機容量為15吉瓦的分布式發電規劃。11月1日，國家電網公司發布的《做好分布式光伏發電并網服務的工作意見》正式實施。該《意見》核心是簡化分布式光伏發電項目并網流程，縮短并網時間，降低并網難度；同時權限下放地方電網，并網費用由電網公司承擔。這對欲要轉型的英利集團而言可謂極大利好。但英利集團仍要面臨五大發電集團等傳統發電巨頭的強力競爭，或大型光伏電站建設過快帶來的并網難題。